Wir bilden das Gehalt der Verkäufer: fachkundige Beratung

"Wie berechnen Sie Ihren Beratern den persönlichen oder allgemeinen Verkauf?" Ist eine der beliebtesten Fragen, die in den Online-Foren von Einzelhandelsgeschäftsinhabern für viele Kontroversen und Klatsch sorgt. Wie lässt sich das Einkommen der Verkäufer tatsächlich richtig ausbilden? Aber was ist mit Prämien, woher man einen Verkaufsplan bekommt? Erlauben die Mitarbeiter ihnen, Waren in Discountern zu kaufen? Auf der Suche nach der Wahrheit wandte sich der Shoes Report an ein Dutzend Schuhhändler, aber kein Unternehmen wollte sein Motivationssystem offenlegen - der Prozess seiner Entwicklung war zu kompliziert und individuell. Dann haben wir vier Unternehmensberater befragt und sind schließlich zu der Überzeugung gelangt, dass das Thema Verkäufermotivation sehr komplex ist, da selbst unsere Experten zu keiner gemeinsamen Meinung gelangen konnten.

Empfehlungen wurden gegeben:

Julia Veshnyakova - Generaldirektor des Beratungsunternehmens "Academy of Retail Technologies", ein praktizierender Spezialist für die Beschaffung einer Kollektion modischer Kleidung und Accessoires auf Fachausstellungen. Praktische Erfahrung in der Modebranche - 19 Jahre. www.art-rb.ru

Anya Pabst - Leiter der russischen Niederlassung von BEITRAINING. Master of Sociology and Slavic Studies. Bildung "HR Manager" ist ein Spezialist auf dem Gebiet der Krisenkommunikation. Er hat Erfahrung in der Arbeit mit Menschen in Lerngruppen mit unterschiedlichen Profilen im In- und Ausland. Im Laufe der Jahre hat Anya Pabst über 150 Trainer ausgebildet. Seit mehr als 7 Jahren ist ihre berufliche Tätigkeit mit der Arbeit in den GUS-Ländern verbunden - Russland, Kasachstan und der Ukraine. BEITRAINING ist ein internationales Franchise-Unternehmen und zertifizierter strategischer Partner der Deutschen und Österreichischen Franchise Union zum Thema „Professional Development“. Er ist spezialisiert auf Aus- und Weiterbildung in den Bereichen Management, Handel, Kundenservice und persönliches Wachstum.

Nina Tarasova - HR-Spezialist, Trainer und Berater bei Clever Fashion. www.clever-fashion.ru

Wie berechnet man das Gehalt des Verkäufers?

Julia Wesnyakova: Zunächst muss ein Ladenbesitzer berechnen, wie viel des Gesamtumsatzes für Gehälter aufgewendet wird. Der empfohlene Gehaltsfonds für Verkaufspersonal sollte 7 % des Ladenumsatzes nicht überschreiten.

Anna Boldyreva: Nehmen wir an, wir kommen zu dem Schluss, dass das durchschnittliche Monatsgehalt unserer Vertriebsmitarbeiter bei einer 40-Stunden-Woche 30.000 Rubel beträgt. Dieses Gehalt muss nun in ein Grundgehalt und einen Bonus aufgeteilt werden. Die 30.000 Rubel setzen sich also aus einem Grundgehalt von beispielsweise 25.000 Rubel und einem monatlichen Bonusfonds von 5000 Rubel zusammen. Der Bonus kann als Prozentsatz des Umsatzes berechnet werden, sofern ein bestimmter Umsatz erreicht wird. Diese Zahlungen müssen nicht regelmäßig erfolgen. Wichtig ist nur, dass der gesamte Bonusfonds pro Mitarbeiter und Jahr 60.000 Rubel (5000 x 12 Monate) nicht übersteigt, falls das Jahr mit einem Mindestumsatz abschließt. Aus dem Bonusfonds können Disziplinarmaßnahmen ergriffen werden.

Julia Wesnyakowa: Ich bin der Meinung, dass Gehälter in drei Teile aufgeteilt werden sollten. Der erste Teil ist ein Fixgehalt, das etwa 40 % des Gesamteinkommens ausmachen sollte. Der zweite Teil, ein Prozentsatz des persönlichen Umsatzes, sollte denselben Prozentsatz betragen. Die verbleibenden 20 % sind ein Prozentsatz des Gesamtumsatzes des Geschäfts. Daher ist es unerlässlich, sowohl die individuelle als auch die Teammotivation zu fördern.

Anya Pabst: Es gibt auch eine Übergangsoption zwischen persönlichen und allgemeinen Verkäufen – die Schaffung fester „Korridore“, in denen die Prämien beispielsweise so berechnet werden: 500 Rubel für eine Zielerreichung von 70–79.9 %, 1000 Rubel für 80–89.9 % usw. In jedem Fall sollte das prozentuale Berechnungssystem hundertprozentig transparent sein, um jegliche Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern zu vermeiden. Die Mitarbeiter müssen genau verstehen, wie sich ihre Leistung auf ihr Einkommen auswirkt.

Nina Tarasova: Das Verhältnis zwischen Gehalt und Umsatzbeteiligung hängt von der psychologischen Veranlagung Ihrer Mitarbeiter ab. Wenn Sie Mitarbeiter haben, die selbstständig arbeiten, nach dem höchstmöglichen Einkommen streben und sich ausschließlich auf ihre persönlichen Ergebnisse konzentrieren, sollte das Gehalt zwischen 30 und 60 % des Gesamteinkommens liegen. Sind Ihre Verkäufer hingegen ein echtes Team, engagierte Unterstützer, die an das gemeinsame Ziel glauben, dann ist eine Gehaltsverteilung wie folgt sinnvoll: 60–70 % fix, 20–30 % umsatzabhängig (basierend auf dem Umsatz des Geschäfts oder der Schicht). 10–20 % sollten für den persönlichen Umsatz reserviert sein. Die allgemeine Situation auf dem Markt sieht folgendermaßen aus: In den meisten Einzelhandelsgeschäften basiert die Gehaltsberechnung auf dem persönlichen Umsatz. Dieses Anreizsystem entstand, als westliche Unternehmen mit ihren eigenen Ideologien in den russischen Markt eintraten. Ich glaube, dass dieses System in Russland nicht funktioniert. In unserem Land ist das Team den Menschen viel wichtiger als in Europa oder Amerika. Daher ist das Erreichen eines gemeinsamen Erfolgs der Hauptanreiz für Russen. Ich bin außerdem der Ansicht, dass die Umsatzbeteiligung 20 % nicht überschreiten sollte. Ein auf Teamvertrieb basierendes System muss gut organisiert sein. Es ist unerlässlich, ein Umfeld und eine Teamdynamik zu schaffen, in der Leistungsschwächere ohne äußeren Druck zur Verbesserung angeregt werden und Leistungsschwache das Team freiwillig verlassen können. Dies erfordert, dass die Teams (Schichten) miteinander konkurrieren, und die Besten erhalten kleine, immaterielle Belohnungen.

So berechnen Sie einen individuellen Mitarbeiterplan

Anya Pabst: Individuelle Leistungspläne sind effektiver als Schicht- oder Filialumsatzpläne. Ein persönlicher Plan kann auf der Leistung eines Mitarbeiters im gleichen Monat des Vorjahres basieren. Die Ziele sollten den Mitarbeitern vor Beginn des jeweiligen Zeitraums bekannt sein. Es ist äußerst unerwünscht, dass das Management den Plan während des Monats oder der Saison ändert, selbst wenn die Ziele übertroffen werden. Dies führt zu einem Verlust an Vertrauen und Loyalität unter den Mitarbeitern. Deutliche Zielverfehlungen sind auf Planungsfehler des Managements zurückzuführen, nicht auf das Verschulden der Verkäufer.

Julia Weschnjakowa: Der individuelle Plan für jede Funktionseinheit in einem Einzelhandelsgeschäft sollte direkt vom Gesamtplan des Geschäfts abhängen. Nehmen wir an, der Saisonplan des Geschäfts beträgt 5 Millionen Rubel und es gibt fünf Verkäufer. Eine einfache Rechnung zeigt, dass jeder Mitarbeiter während der Saison Waren im Wert von einer Million Rubel verkaufen muss. Man kann jedoch nicht dieselben Ziele für einen erfahrenen Berater und einen neuen Verkäufer festlegen. Erfahrene Verkäufer haben einen höheren Umsatzplan, erhalten aber auch einen höheren Prozentsatz am persönlichen Umsatz und ein höheres Grundgehalt. Ein unerfahrener Verkäufer erhält einen niedrigeren Plan und folglich ein niedrigeres Gehalt und einen geringeren Prozentsatz. Dadurch verdienen sie weniger, was aber völlig normal ist. Wird der Geschäftsplan erreicht, erhalten die Verkäufer außerdem einen festgelegten Prozentsatz des Gesamtgewinns. Erreicht eine Schicht den Plan und die andere nicht, sollten nur die erfolgreichen Mitarbeiter belohnt werden. Bei der Entwicklung individueller Pläne für Verkäufer kommt das Konzept der Mitarbeiterkategorien ins Spiel. Wenn ein Verkäufer lange Zeit hart arbeitet, seine Ziele erreicht und Zertifizierungen erfolgreich ablegt, wird er befördert. Dadurch steigen sein Gehalt, sein Umsatzanteil und seine Zielvorgaben. Mitarbeiter mit unterschiedlicher Erfahrung und Leistung dürfen nicht gleichbehandelt werden; diese Regel gilt branchenübergreifend.

Soll ich auch sehr große Boni bezahlen?

Anna Boldyreva: Erzielt das Unternehmen einen zusätzlichen Gewinn, können den Mitarbeitern auf Basis der Ergebnisse des befristeten Zeitraums Prämien gewährt werden. Die Prämienzahlung kann einen zusätzlichen Prozentsatz enthalten, der sich nach der Steigerung der monatlichen Umsatzzahlen richtet.

Julia Veshnyakova: Wenn der Verkäufer viel aus Einzelverkäufen verdient, 4-5 mal den üblichen Betrag, ist es nicht nur notwendig, ihm dieses Geld zu zahlen, sondern notwendig! Immerhin ist dies das Verdienst des Verkäufers - er hat hart gearbeitet und dem Geschäft beträchtliche Gewinne eingebracht. Darüber hinaus sollte diese Situation dem Geschäftsinhaber einen Fehler bei der Berechnung des Motivationssystems signalisieren, der zu solch fabelhaften Beträgen geführt hat. Zeigt die Filiale am Ende des Berichtszeitraums eine sehr große Überfüllung der Indikatoren, deutet dies auf Planungsfehler hin. Und das ist ein Problem anderer Art, ernster. Es ist notwendig, im Detail zu verstehen, wo Ungenauigkeiten gemacht werden.

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Nina Tarasova: Erzielt ein Vertriebsmitarbeiter außergewöhnlich hohe Ergebnisse, sollte die Bonushöhe individuell berechnet werden, jedoch 40 % des Monatsverdienstes nicht übersteigen. Generell bin ich kein Freund regelmäßiger Boni – sie können süchtig machen und verlieren ihre motivierende Wirkung. Boni sollten maximal vierteljährlich ausgezahlt werden und betragen üblicherweise 10–25 % des Monatsverdienstes.

Sind Bußgelder gut?

Anya Pabst: Ein Belohnungssystem sollte leistungsorientiert sein; das steigert die persönliche Motivation und Verantwortlichkeit. Geldstrafen rufen die Vorstellung von „unartigen Kindern, strengen Eltern“ hervor und erinnern an Strafen für Verbrechen. Beide Assoziationen stehen im Widerspruch zum Konzept eines erfolgreichen Unternehmens.

Nina Tarasova: Bußgelder sind bei einem direktiven Führungsstil akzeptabel, der bei der vorherigen Generation gut funktionierte, aber für die Generation Y, zu der heute viele Vertriebsmitarbeiter gehören, völlig wirkungslos. Bußgelder sollten nur als letztes Mittel eingesetzt werden, wenn der Mitarbeiter einen besonders schwerwiegenden Verstoß begangen hat. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter nicht verlieren wollen, versuchen Sie, Bußgelder so selten wie möglich als Druckmittel einzusetzen.

Ermöglichen es Ihnen Verkäufer, Ihr Produkt mit einem Rabatt zu kaufen?

Anna Boldyreva: Mitarbeitern sollte unbedingt erlaubt sein, Artikel aus dem Lagerbestand des Geschäfts zu kaufen. Das ist vorteilhaft für das Unternehmen, da es den Umsatz steigert.

Julia Weschnjakowa: Es lohnt sich definitiv, Verkäufern einen Mitarbeiterrabatt zu gewähren. Die Frage ist, wie hoch dieser sein sollte, um Missbrauch zu verhindern. Ich empfehle, Mitarbeitern die gleichen Vergünstigungen wie regulären Kunden einzuräumen. Eine weitere Möglichkeit wäre, den Einkaufsbetrag je nach Position innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu begrenzen. Beispielsweise könnte ein Filialleiter in der Herbst-Winter-Saison Schuhe aus dem Sortiment für 10 Rubel inklusive Rabatt erwerben.

Anya Pabst: Für viele Mitarbeiter ist die Möglichkeit, Waren mit Rabatt zu erwerben, ein wichtiger Anreiz. Dieses Verfahren sollte für alle Mitarbeiter einheitlich sein; beispielsweise erhält jeder Mitarbeiter die gleiche Anzahl an Rabattcoupons. Die Höhe des Rabatts sollte vom Inhaber eigenständig festgelegt werden. Es ist wichtig, bei der Umsatzanalyse zu berücksichtigen, dass der durchschnittliche monatliche oder saisonale Umsatz niedriger ausfällt, wenn Mitarbeiter häufig Waren für sich und ihre Angehörigen kaufen.

Andere Boni und Entschädigungen

Anna Boldyreva: Es lohnt sich, den Mitarbeitern die Fahrtkosten zu erstatten, wenn sich das Geschäft an einem ungünstig gelegenen Ort befindet.

Anya Pabst: Die Erstattung oder teilweise Erstattung von Reise- und sonstigen Auslagen ist ein interessantes und greifbares Motivationsinstrument. Wenn das System für alle Mitarbeitenden einheitlich ist, ist das eine gute Idee. Es sollte aber nicht auf eine rein symbolische Ebene reduziert werden, da die Mitarbeitenden diese Vergütung sonst mit der Zeit nicht mehr als zusätzlichen Bonus wahrnehmen.

Boni sollten die Emotionen des Mitarbeiters ansprechen und zeigen, wie sehr der Manager an ihm interessiert ist und seine Vorlieben kennt: Zum Beispiel, ob ein bestimmter Verkäufer mit Eintrittskarten für das Theater oder einem Abonnement für den Pool zufriedener ist.